人才是組織最大的資產，身為指導者，帶領部屬成長，讓成果達到組織目標，部屬可以得到提昇，是很重要的責任。因此每次活動都要同步思考如何讓每個人可以提升到最好，讓組織目標可以明確，從被理解到能執行，這就是很重要的課題。 有許多問題的發生通常原因絕非單一造成，但當造成時也無須追究以往的責任，而是該好好思考要如何改善。在剛接回指導老師時，就發現社團兩大問題，第一是團隊目標不明確，第二是普遍部屬都表現不理想，對自己也沒信心。
首先解決團體目標不明確這件事，正所謂：『觀念影響行為、行為養成習慣，習慣行塑個性，個性造就命運』，想要改變就要先從觀念改變起，於是我在會議上明述方向就是撇除一切職位責任，只問是否真心想服務，要願意付出做出改革才來執行寒假營隊，所以社團成員比起以前的學長姐必須多付出很多金錢和責任，例如服務要自己出錢、服務單位要自己聯繫、課程要自己設計，而非類似以往皆由指導老師安排執行，落實回到幹部身上。這樣運作的好處就是可以發現真正願意付出的人、想學習的人就會留下來，有心的人要培養絕對比來觀望的人要容易，或許會很辛苦，但卻是改變的契機，因為這是從改變觀念開始。
第二是幹部普遍表現不理想，一般來說部屬若表現不好，沒做到應該達到的標準，大略原因有四個
- 不知道自己要做什麼
- 雖然知道要做，但不會做
- 知道該做什麼，也會做，卻不想做，這是屬於態度問題
- 知道要做，有能力做，心理也想做，卻做不到，這是個性使然。
前兩者是組織的責任，代表教育訓練不夠，可以指派資深者給予指導。這是主管最能著力的部份。後面兩種是員工本身問題，主管和組織所能做的有限。大多數部屬表現停滯不前，大多是第三種，問題出在態度。有時可能是因為累了，或找不到在這個行業繼續走下去的動力，面對這樣的部屬，經驗分享是一個方法，指導者能做的就是循循善誘，盡量提昇員工的動力，假設還是沒有起色，就不用勉強。至於第四種屬於個性問題，極難解決，通常最後都會採取放棄。
而有些員工成長空間很大，想激發潛力和爆發力，設法成就的話，指導者可以告訴他們自己觀察到的可能性，想讓他們接受別的挑戰加速成長，並告訴他們自己接下來的安排，使其充分了解指導者想把他們帶到什麼地方去，讓他們跳脫舒適圈，有機會知道自己的能耐到哪裡，唯有在生死關頭才會知道自己的極限，突破後才能領悟，才會發現原本自認的極限並不是盡頭，自己比想像中更有潛力。
例如有位幹部本身很有能力，也很積極，但身居要位卻常常在公開場合說話不清楚，深究其原因，發現是他為了想讓每個人更清楚，所以就會習慣補充再補充，補充後卻常常把原本的焦點給模糊了，然後因為不想就這樣失敗，也不相信自己就真的會不做好，就堅持一直依照舊有的模式運作，反而讓自己更做不好。知道這樣的狀況後，我了解給他明確指令是很重要的事情，並且讓他明白現在做事的評估重點應該是什麼。於是在他身為總召時，我要他利用時間把每次要布達的命令都逐一寫下來，避免過多贅字及不必要的說明，而當身兼隊輔時，常常角色混淆不清，我就明白告訴他哪個時間點要扮演何種角色，並且在關鍵時間點主動提醒現在應該要扮演的角色，使其逐漸習慣，如此就讓這位幹部的功能顯現，問題也減少了。
幹部乙的狀況是想做、也知道怎麼做，但總是做到一半就沒力了，這就是對願景認知不夠清楚、動機不夠強烈所引起，因此我跟這位幹部聊天，帶他去思考現在的工作對於未來的職場、以及建立自我品牌的影響，更讓他去思考假設以目前的狀態持續做事，未來將會發生何種結果，這樣的結果是否為自己想要的，先利用刪去法讓她知道對於目前生活狀況不滿處在哪，並且讓她知道如何朝向好的方向去走，也期待未來他能找到自己的願景和方向。
幹部丙的情況是有心想做，但能力和膽量都不足，因能力不足可能做錯許多事，做錯後就愈害怕又做錯，變的畏畏縮縮，無法往前進。這是屬於前面所列的部屬表現不好第一項原因，是組織的責任，而又已經在運轉的火線上，給過多壓力是不切實際的作法，只會加深其恐懼，因此我就希望多讓她擁有好的成功經驗，在他主持的會議中盡量給予成就，並且提早告知未來可能會發生的事情，讓她先去執行應變，讓她慢慢去體會過程，去定義何為成功與失敗，這樣做最後的收尾其實很重要，不過這同學一結束就急忙跑了，沒有留給自己時間去省思和收尾，這是很可惜的部分。
每個人的根機不同，處理的方法也會不同，面對不同的部屬就要因循他的個性，並且了解現在其處於哪種狀態，因勢引導，如此才會比較容易生效，這也是每個領導者必要的修練，以上簡單舉例，祝福每個人都能發揮領導力，影響更多人。
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